在近期民航系統(tǒng)全國“安康杯”競賽活動表彰通報中，宜春機(jī)場“脈動”班組繼續(xù)蟬聯(lián)“優(yōu)勝班組”榮譽(yù)稱號。作為一個來自支線機(jī)場、僅有6人的小班組，自成立至今10年來走過了怎樣的發(fā)展建設(shè)歷程，以至于從一個民航“菜鳥”蛻變?yōu)槭锥紮C(jī)場集團(tuán)3000多個班組里的標(biāo)桿及全國“安康杯”優(yōu)勝班組。今天，筆者就帶大家來一起來揭開這個謎底。

  能力建設(shè)——班組建設(shè)的核心

  當(dāng)今，民航局大力倡導(dǎo)“抓基層、打基礎(chǔ)、苦練基本功”，而班組就是落地“三基”建設(shè)的重要陣地，作為一個保障型班組，其業(yè)務(wù)技能水平、應(yīng)急處突能力、風(fēng)險防范意識是基本功的直接體現(xiàn)，而這些都依賴于班組的能力建設(shè)。

  “脈動”班組負(fù)責(zé)宜春機(jī)場供電、供水、助航燈光、暖通等領(lǐng)域，2013年成立之初，班組成員都是一群初出茅廬的小伙子，對于民航安全意識、業(yè)務(wù)能力基本上是一張白紙；這時，最基礎(chǔ)最常規(guī)業(yè)務(wù)培訓(xùn)成為重要的法寶。

  對于想要長高的樹苗，到哪里都能找到營養(yǎng)。同樣對于此時的“脈動”到處都是“課堂”。他們主動創(chuàng)造培訓(xùn)機(jī)會，將設(shè)備廠家現(xiàn)場調(diào)試、兄弟機(jī)場交流、重大維修等變成學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識的時機(jī)，把培訓(xùn)課堂搬到現(xiàn)場、搬到一線；他們?nèi)�力挖掘培�?xùn)資源，采用“請進(jìn)來，走出去”的方式，邀請當(dāng)?shù)毓╇姽�司、供水公司、集團(tuán)相關(guān)部門的技術(shù)骨干“傳幫帶”，班組成員外出送培后必有總結(jié)分享；他們自己培訓(xùn)自己，內(nèi)部輪值培訓(xùn)、滾動式崗位練兵輪番上演。此外，班組還編制設(shè)備手冊，將所轄“助航燈光、高壓供電、中央空調(diào)等”重要設(shè)備建立“一機(jī)一冊”，詳細(xì)記錄設(shè)備的基本資料、維修記錄、故障處置過程和方法，這樣日常的點滴經(jīng)驗就積累成了班組的寶貴財富，對班組成員掌握設(shè)備性能、操作流程、排故方法，提升設(shè)備保障能力大有裨益。

  當(dāng)崗位新兵都漸漸成長為業(yè)務(wù)能手時，“脈動”已不滿足于日常保障的循規(guī)蹈矩，業(yè)務(wù)創(chuàng)新成為他們超越自我的新途徑。班組全員針對工作中的難點展開了一輪輪技術(shù)攻關(guān)，取得了安全、效率、收益等多方面的收獲。

  一次雷雨天氣，班組成員看到機(jī)務(wù)同事在手動開啟機(jī)坪的高桿燈（支線機(jī)場沒有配備集中控制系統(tǒng)），這很容易發(fā)生觸電和雷擊風(fēng)險，他當(dāng)時腦海中就閃過一個念頭：能不能通過遙控開關(guān)來控制高桿燈呢？于是，這成為了班組研究的技術(shù)課題，大家開展頭腦風(fēng)暴，自行設(shè)計圖紙，組裝零部件，反復(fù)調(diào)試，終于在幾個月后試驗成功，將機(jī)坪全部高桿燈安裝使用遠(yuǎn)程遙控器。這一次小試牛刀極大激發(fā)了班組創(chuàng)新的熱情。順勢而下，大家運用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了航站樓遠(yuǎn)程照明控制，取得了響應(yīng)提速、節(jié)能優(yōu)化、人力釋放三方面的效果；并且還率先提出建設(shè)了光伏電站的設(shè)想，最終建成了首都機(jī)場首家支線機(jī)場的光伏電站，真正踐行了綠色機(jī)場的發(fā)展理念。

  機(jī)制建設(shè)——班組建設(shè)的支撐

  班組是企業(yè)的一個管理小單元，如何確保其運轉(zhuǎn)順暢，調(diào)動全員之力持續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良績效，因地制宜、恰如其分的管理機(jī)制是關(guān)鍵。

  激勵機(jī)制：每年初，班組都會根據(jù)實際工作情況設(shè)立一個共同目標(biāo)，如集團(tuán)公司標(biāo)桿班組；每位組員也需有自己的年度目標(biāo)，如分公司年度優(yōu)秀員工、部門年度績效A、通過專業(yè)考試等，大家在班組展板上簽名公開，以目標(biāo)激勵自己的行動。此外，“脈動”班組還在分公司最先探索嘗試了“夢想幣”積分管理機(jī)制，班組制定了一套積分標(biāo)準(zhǔn)，如完成一次維修作業(yè)、撰寫一篇宣傳稿、代表班組參加競賽獲得榮譽(yù)等等都有對應(yīng)的積分，積分最終與評優(yōu)評選、獎金發(fā)放掛鉤。打破“干多干少一個樣”的局面，讓多干活、干好活的組員得到應(yīng)有的尊重和獎勵，這也在無形中激發(fā)了組員持續(xù)的能動性和自我實現(xiàn)感。

  輪值機(jī)制：為了讓年輕的組員們有更多鍛煉提升的機(jī)會，增強(qiáng)其對班組工作的參與感、責(zé)任感，“脈動”班組每月例會都由班組成員輪流主持，從材料收集準(zhǔn)備、會議形式、內(nèi)容等等全部交由其負(fù)責(zé)，幾年下來，曾經(jīng)不善言表、不敢登臺的“技術(shù)宅”們個個都有了很大進(jìn)步。

  計劃機(jī)制：“脈動”班組建立了以年、月、周、日為周期的一整套計劃管理機(jī)制，根據(jù)分公司及部門要求制定年計劃，年計劃推導(dǎo)出月計劃，月計劃細(xì)化為周計劃，周計劃精確為日計劃，班組長、部門管理人員定期對班組計劃的實施情況進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，采取解決問題的有效措施，以保證計劃的順利完成。

  質(zhì)量管理機(jī)制：在分公司的統(tǒng)一部署下，“脈動”班組采取了“網(wǎng)格化”自主管控和“質(zhì)量控制單”外力管控兩種方式。“網(wǎng)格化”橫向到邊，縱向到底，將班組設(shè)施設(shè)備、區(qū)域確定責(zé)任人，組員對照網(wǎng)格化清單自主檢查；質(zhì)量控制單，則將崗位規(guī)范、崗位操作流程等進(jìn)行清單化，由班組長定期對組員的工作質(zhì)量進(jìn)行檢查，以檢驗崗位作業(yè)是否符合標(biāo)準(zhǔn)。

  評議獎懲機(jī)制：在工作評議方面，“脈動”班組采取會議點評、個人總結(jié)、班組長述職、個別訪談等方式對組員的表現(xiàn)進(jìn)行評議；獎懲方面堅持物質(zhì)與精神并重，如前文提到的“夢想幣”積分管理，并結(jié)合當(dāng)代青年員工對物質(zhì)獎懲不在乎的特點，找準(zhǔn)員工的“痛點”、“敏感點”，比如以增加上班時間作為處罰的手段。

  文化建設(shè)——班組建設(shè)的基礎(chǔ)

  “言之無文，行而不遠(yuǎn)”。班組建設(shè)也是如此，只有打造積極健康的班組文化才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。