《中國民航報》、中國民航網(wǎng) 記者錢擘 通訊員章蔚、周立群 報道：2023春運“收官”，東航承運旅客超千萬、同比增長41.2%；候機樓內(nèi)，人流如織，機坪上一架架飛機或騰空而起或緩緩降落，行業(yè)復蘇步伐踏著春的節(jié)拍，令人充滿期待�；叵霕O不平凡的2022年，中國民航業(yè)經(jīng)歷了疫情等市場環(huán)境的巨大挑戰(zhàn)，航空公司面臨著前所未有的嚴峻考驗和巨大壓力。面對市場環(huán)境的挑戰(zhàn)和壓力，中國東航?jīng)]有坐等外部條件改善，而是全力應對，積極化解挑戰(zhàn)，為下一步高質(zhì)量發(fā)展夯實基礎(chǔ)。將業(yè)務工作與財務工作深入融合的業(yè)財融合，就是其中的重要一環(huán)。2022年一年間，通過扎實推進業(yè)財融合工作，有力開展飛行節(jié)油、飛機退出計劃管控、優(yōu)化航材采購等項目，東航得以提質(zhì)增效達20.30億元，也為擁抱復蘇盡早布局、提前蓄能。
  抓重點，15支工作團隊牽住項目推進“牛鼻子”
  近年來，中國東航始終將業(yè)財融合作為夯實基礎(chǔ)管理和提升精細管理的重要舉措，逐步改變傳統(tǒng)上業(yè)務單位和財務部門工作相對獨立的局面，按照“總部管總、條線主建、分支機構(gòu)主戰(zhàn)”的管控模式，持續(xù)推動業(yè)務和財務全面融合、深度融合。在2022年，東航業(yè)財融合工作不斷走深走實，逐步構(gòu)建起機制建設、項目推進、數(shù)據(jù)分析“三位一體”的工作格局。
  由于業(yè)財融合“跨界”業(yè)務工作與財務工作的特點，在這個“三位一體”格局中，有效的項目推進，就成為牽引工作不斷向前最具動能的“牛鼻子”所在。
  因此，東航將業(yè)財融合項目作為開展工作的重要抓手，針對航油成本、人工成本、地面資產(chǎn)、地服保障等各項成本項目成立了15個業(yè)財融合工作組，由牽頭單位當好業(yè)務條線的“鏈長”，財會系統(tǒng)派出業(yè)務骨干參與到各組工作中，打造了工作組內(nèi)部協(xié)同機制。在此基礎(chǔ)上，過去一年間，東航重點加強上下聯(lián)動、左右互動，推動各業(yè)財融合項目、推動項目團隊能夠在各自領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)縱向到底、橫向到邊。
  縱向維度上，東航深入挖潛，總部各工作組依據(jù)專、精、實的標準確定業(yè)財融合項目專題，涵蓋跨部門協(xié)同、管控模式精細化、成本費用深入分析等，由各單位一把手親自抓、負總責，東航所屬各分子公司也充分發(fā)揮主觀能動性，針對自身業(yè)財融合的突破口和困難點，開展個性化的業(yè)財融合項目。
  橫向維度上，東航深化協(xié)同，總部各工作組梳理需要分子公司承接的工作，下達清單式要求與指標，持續(xù)跟蹤督導下落項目相關(guān)工作開展情況，強化對關(guān)鍵環(huán)節(jié)與目標的管控；公司業(yè)財融合領(lǐng)導小組辦公室選擇有成效、可復制、可推廣的優(yōu)秀項目，作為2022年度推廣項目，要求各分子公司對標落實，并定期開展內(nèi)部交流溝通，鼓勵各單位間橫向?qū)�標、互相借鑒、不斷挖潛成本管控空間，全年共實現(xiàn)成本壓降數(shù)千萬元，在公司層面形成管理規(guī)模效應。
  成本指數(shù)的測算就是一個業(yè)財融合“牛鼻子“的典型范例。針對不斷上漲的航油成本，東航運行控制中心與財會部協(xié)同開展測算，經(jīng)充分討論，厘清了飛行相關(guān)小時成本，為設定飛行速度提供了依據(jù)，通過在A330、B777機型上開展優(yōu)化后的成本指數(shù)試運行，2022年9至12月累計減少耗油1615噸，節(jié)約燃油成本約一千萬元。

  在業(yè)財融合項目實踐中，東航正是如此堅持整體推進和重點突破相結(jié)合，從關(guān)系公司千億核心資產(chǎn)的飛機全生命周期管理，到一張A4紙的采購標準梳理、一度電的高效利用，不斷改進流程、挖掘潛力，向管理要效益。
  攻難點，120名專管員上崗助力常態(tài)化機制
  業(yè)財融合是長期的系統(tǒng)性工程，東航通過打造全員參與、全方位融合、全要素融合、全過程融合、全力推進的氛圍，將融合的“物理反應”轉(zhuǎn)為“化學反應”。
  近年來，東航積極建立業(yè)財專管員隊伍，截至2022年，東航財會系統(tǒng)共選配120余名專兼職的業(yè)財專管員。專管員定期赴業(yè)務部門現(xiàn)場辦公，學習業(yè)務知識、參與業(yè)務流程，協(xié)助解決業(yè)務痛點和難點，為生產(chǎn)運行優(yōu)化賦能；業(yè)務部門持續(xù)為業(yè)財專管員開展工作提供便利、營造氛圍。通過開展業(yè)財專管員工作，業(yè)財融合理念逐步嵌入日常工作，財務工作對公司安全、運行、營銷、服務等各條線的服務水平與支持能力不斷提升。
  業(yè)財融合不僅是工作方法、工作要求，還是貫穿于管理經(jīng)營中的一種工作理念。東航高度重視業(yè)財融合培訓和宣傳工作，推動業(yè)財融合理念進一線、下基層，定期發(fā)布典型案例，使廣大干部員工從“要我干”轉(zhuǎn)變到“我要干”“要干好”。2022年，東航組織了公司層面的業(yè)財融合培訓，各分子公司也開展了形式多樣的“業(yè)財小課堂”，促進業(yè)財雙向交流。
  提升業(yè)財常態(tài)融合的“軟實力”，還離不開行之有效的“硬杠杠”。東航發(fā)揮考核的導向作用，建立既突出經(jīng)濟效益、也兼顧管理效益，既聚焦落地見效、也體現(xiàn)過程管控的業(yè)財融合項目評價體系，將業(yè)財融合完成情況納入業(yè)務單位考核指標，提升各單位工作積極性。
  出亮點，畫好業(yè)財融合“同心圓”
  通過扎實開展業(yè)財融合工作，東航精細化管理水平不斷提升，提質(zhì)增效成效逐步凸顯。
  數(shù)據(jù)是業(yè)財共同的語言。在業(yè)財融合推進過程中，各單位通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力不斷提升，并通過數(shù)據(jù)分析，制訂了一系列成本管控舉措，實現(xiàn)了業(yè)務與財務“1+1>2”。