2013年4月8日，習近平主席接見海航集團陳峰主席等參加博鰲亞洲論壇的企業(yè)家。

海航集團董事局主席陳峰（右二）與皮埃爾度假及中心公園集團董事長（右一）在兩國總理見證下簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

 近日，《財富》雜志發(fā)布最新世界500強排行榜，海航集團憑借營業(yè)收入25，646.4百萬美元的成績首登榜單。

海航集團是中國民航業(yè)中不可忽視的力量，尤其是在探索民航業(yè)走出去路徑方面。相比之下，國內三大航空國企也都有去海外并購的沖動，但受制于體制機制原因，難以突破。而近年來海航集團在海外收購的進程快速而靈活——就在英國當?shù)貢r間8月28日，海航投資控股有限公司簽約收購英國路透社總部大樓，這是海航集團在倫敦的首個重大收購項目。

截至2015年3月，海航境外實體運營企業(yè)近30家，分布于11個國家及地區(qū)，涉及航空、物流、金融、地產、酒店、旅游等多個領域，航線網(wǎng)絡覆蓋亞歐非和北美。

今年3月，海航集團董事局主席陳峰在博鰲亞洲論壇年會上進一步闡述了海航走出去的戰(zhàn)略，他認為“民航業(yè)是‘一帶一路’建設的空中橋梁”。他稱，海航“走出去”踐行“一帶一路”戰(zhàn)略，圍繞海航集團現(xiàn)有支柱產業(yè)及其上下游關聯(lián)產業(yè)開展海外投資和并購，在全球范圍內拓展和完善海航產業(yè)鏈。

通過持續(xù)的國際化，海航朝著民航業(yè)“巨無霸”邁進。但走出國門也意味著面對更強大的競爭對手和更難以攻克的區(qū)域市場。與中國其他“走出去”的企業(yè)一樣，海航在海外擴張的過程中，也遇到了“水土不服”的問題，同時，市場對海航滾雪球似的并購融資壯大規(guī)模的模式存在諸多非議。

無論如何，海航在爭議聲中愈做愈大，國際化的道路也越走越遠。當下如何將海外并購優(yōu)勢變?yōu)槿�球資源的整合和再配置能力對海航的考驗頗大。

日前，海航集團董事局主席陳峰接受人民日報海外網(wǎng)財經專訪，就海航“走出去”道路，作詳實解答。

海外網(wǎng)：“走出去”戰(zhàn)略是大環(huán)境倡導、鼓勵的一種企業(yè)行為，但是作為“走出去”主體的企業(yè)是決定“該不該走”、“該怎樣走”等問題的關鍵。據(jù)了解，2001年，海航開通了自己的第一條國際航線，當時公司高層對海航走出去的時機是如何判斷的？當時海航在決定出海時內部意見是否統(tǒng)一？

陳峰：海南航空2001年開通了三亞－首爾航線，第一條遠程國際航線是2004年開通的北京－布達佩斯航線。當時海航國內業(yè)務已具備一定的規(guī)模，但國際航線運營仍屬于摸索和起步階段。

全球化配置資源、全球化拓展業(yè)務是中國大型企業(yè)國際化發(fā)展的必由之路。2000年以前海航一直運營國內航線，資源優(yōu)勢相對缺乏，所以我們要“走出去”，在海外市場尋求發(fā)展機會。從中國民航市場和海航的長遠發(fā)展來看，國際化這一步是遲早要邁出的。

海外網(wǎng)：在海航出海過程中讓您印象深刻的經歷有哪些？

陳峰：有兩件事可以與大家分享。

第一件事是海航北美航線的拓展。海航從2008年就開始拓，截止到今年6月，北美市場的拓展工作已經進行了7個年頭。今年我們迎來了北美航線的高速發(fā)展。在6月15日至22日一個星期的時間內，海航陸續(xù)新開北京-圣何塞、上海浦東-波士頓和上海浦東-西雅圖，3條航線每周新增12個往返航班。

另外一件是完成了渤海租賃對全球領先的集裝箱租賃公司之一GE SEACO的收購。當時正值兩債危機爆發(fā)的2011年，海航集團基于審慎性的調查，以及對SEACO項目良好經營業(yè)績和租賃市場前景的看好，開始了三輪激烈的競標，并最終以10.5億美元的價格成功中標。為了實現(xiàn)交割后公司運營和管理體系的平穩(wěn)過渡，我們保留原有經營管理團隊及骨干員工。

海外網(wǎng)：近年來，海航海外并購可謂眩目。有評價說，海航通過海外并購，發(fā)揮民營企業(yè)機制特色，走出了一條獨具特色的國際化之路。您對此怎么看？

陳峰：這個問題可以從兩方面來談。在大環(huán)境的布局下， 一方面，海航服務國家戰(zhàn)略，緊隨“一帶一路”，助力國家海外利益拓展。另一方面，海航敏銳抓住金融危機下海外資產價格下降等歷史性機遇，充分研判，加大海外資產配置，積累境外航線網(wǎng)絡、優(yōu)質物業(yè)、金融資產等戰(zhàn)略資源，為海航國際化打下堅實基礎。

而從企業(yè)本身來看，海航圍繞商業(yè)模式與核心競爭力穩(wěn)步推進全球布局。海航的國際化戰(zhàn)略從始自終都是以航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融服務三大支柱產業(yè)為核心，圍繞商業(yè)模式和核心競爭力的打造展開的。通過收購藍鷹航空、加納航空完善全球航空網(wǎng)絡，通過收購世界最大航空地面服務及貨運服務供應商Swissport提升國際市場的航空服務；通過收購GE SEACO和Cronos，海航構建了全球租賃產業(yè)鏈，極大提升了自身租賃產業(yè)的核心競爭力；西班牙NH酒店的并購，使海航實現(xiàn)了酒店業(yè)務的全球布局，同時與法國皮埃爾度假及中心公園集團的戰(zhàn)略合作進一步奠定了旅游業(yè)務的海外布局。

海外網(wǎng)：隨著出海深入，海航如何提高國際競爭力，如何與國際航空公司競爭？

陳峰：海航依托航線網(wǎng)絡差異化與優(yōu)質的航班服務來實現(xiàn)與國際航空公司的競爭。

第一，海航運營著多條北京始發(fā)遠程洲際航線，其中中美、中歐及2015年計劃開通的北美及歐洲航線有多條由海航獨飛。更為豐富的目的地選擇以及航線產品選擇，為中國旅客提供更為便捷、舒適的旅行體驗和更為豐富的出行選擇。

其次，與國際航空企業(yè)相比，海航更了解中國旅客的需求。我們提出了“東方之美”的服務理念，這是海航參與國際競爭的顯著優(yōu)勢。比如，在機上餐飲，海航推出中西式料理、中式四季養(yǎng)生粵菜，傳承東方文化，對接國際標準。

海外網(wǎng)：在海外并購的過程中，外界對海航的并購資金、消化能力有一定質疑，認為海航是在高成長與高風險間游走，您對此怎么看？

陳峰：這點可以從資信市場的認可度來看。海航集團是少數(shù)幾家獲得AA+資信評級的大型民營企業(yè)，與各大金融機構亦保持穩(wěn)定的合作關系。

截至2014年，海航集團境外企業(yè)近30家，分布在11個國家和地區(qū)，境外企業(yè)人員數(shù)量逾7000人；境外企業(yè)總資產達978億元人民幣，境外企業(yè)收入達到242億元人民幣。2014年營業(yè)收入同比增長37%，凈利潤同比增長16%，收入規(guī)模及盈利水平逐年提高，經營性現(xiàn)金流充裕。

海外網(wǎng)：海航在走出去時遇到過哪些難題？企業(yè)是如何解決問題的？有哪些經驗可以供其他企業(yè)借鑒？

陳峰：遇到的問題中特別突出的是跨文化的人才管理問題，因為國家、地域、民族的不同，使得如何讓員工認同海航企業(yè)文化顯得尤為重要。

解決這個問題，首先要打造兼容并包的企業(yè)文化。隨著海航進入世界500強，海航世界級企業(yè)、世界級品牌戰(zhàn)略目標的初步實現(xiàn)和適應國際化發(fā)展的需要，海航提出了新時期文化內涵，建立了以“四個共同”為核心、站在人類精神文明高度思考的、具有包容性、普適性的跨國文化精神價值體系。

同時，隨著海航集團的全球化布局加速，我們也需要將海航的文化向外輸出。我們給法國、土耳其、西班牙等全球各地的企業(yè)作海航企業(yè)文化講座、海航發(fā)展形勢報告會，制作發(fā)放法文版、西班牙文版、土耳其文版企業(yè)文化資料，并要求員工熟背各語種的海航同仁共勉十條。這是海航人的基本要求，在各個國家、各個地區(qū)都不能改變。因此，文化差異并未影響我們的溝通，反而促進了不同文化的交融，促進了中國文化走向世界。